Waarom we zo’n grote moeite hebben met het halen van deadlines

We werken met deadlines om tijdig de gewenste resultaten te bereiken en onze doelen te halen. Deadlines geven duidelijkheid. Als directeur of bestuurder geef je aan wat het doel is en stel je een ultimatum wanneer een bepaalde actie uitgevoerd moet zijn of wanneer een project opgeleverd moet worden. Managers en (zelfsturende) teams weten zo wat er van hen verwacht wordt en waar naartoe gewerkt moet worden. Wat doe je als blijkt dat de deadline niet gehaald gaat worden, omdat het een bullshit deadline is?

Verspil geen tijd en energie aan bullshit deadlines

In de 19e eeuw was de ‘deadline’ een lijn bij een Amerikaanse gevangenis. Als een gevangene over deze lijn ging, werd hij neergeschoten. Stel je eens voor dat we deadlines nu nog steeds zo letterlijk zouden nemen. Hoeveel mensen zouden er nu dan nog leven omdat zij vóór de deadline bleven?

Bij een ‘bullshit deadline’ zijn er geen consequenties als een bepaald resultaat niet af is voor de deadlinedatum. We noemen het een deadline, maar dat is het dus eigenlijk niet. Je stuurt op een einddatum die in de praktijk nietszeggend en onzinnig is.

Heeft het programmateam de deadline al een keer verschoven? Of zelfs al meerdere keren? Had die verandering eigenlijk twee jaar geleden al klaar kunnen zijn? Praten de betrokkenen over de deadline alsof het alleen een indicatie is, bijvoorbeeld: “De nieuwe verwachte opleverdatum is…”? Je hebt dan te maken met een bullshit deadline.

Zonder deadline geen resultaat

Deadlines zijn nog steeds belangrijk. We hebben deadlines nodig om productief te zijn. We hebben namelijk de neiging om dingen voor ons uit te schuiven, omdat er zoveel andere dingen zijn om te doen.

Bullshit deadlines verspillen veel geld en talent. Je hebt budgetten en capaciteit gealloceerd voor trajecten die gedoemd zijn te mislukken, terwijl andere initiatieven daardoor onvoldoende ruimte krijgen. Verkeerd gestelde deadlines zorgen ook voor onnodige vertraging in het bereiken van strategische doelen.

Hoe ontstaat een bullshit deadline?

Je wilt geen bullshit deadlines, want je wilt niet dat er tijd en geld verspild wordt. Ik geef je 5 manieren waarbij een deadline op een verkeerde manier vastgesteld wordt. Je kunt alert zijn op deze voorbeelden, zodat je bullshit deadlines steeds sneller gaat herkennen.

1. De deadline is een doel op zichzelf

Je kunt de indruk hebben dat het probleem is opgelost wanneer er een deadline is, want er is dan immers een einddatum. Zo’n deadline wil niet zeggen dat er ook aan het probleem gewerkt wordt. Je vraagt een manager of projectleider naar de stand van zaken en dan krijg je waarschijnlijk iets te horen als: “Ja, [die deadline] klopt” en “We zijn nu nog hier mee bezig, daarna gaan we daarmee aan de slag”. De oorzaak is dat men geen verantwoordelijkheid neemt voor het bereiken van het resultaat en dat “ik heb het druk” nog steeds een graadmeter voor succes is.

2. De deadline is enkel bepaald omdat deze moet worden vermeld op rapportages

In elk plan van aanpak staat een lijstje met resultaten en einddatums. Heb je gemerkt dat die data in ieder geval nooit gehaald worden? Hetzelfde geldt voor het overzicht van alle projecten en programma’s (je veranderportfolio). We zijn met z’n allen dol op statuslijstjes (liefst met stoplichtkleuren), terwijl het over het algemeen weinig zegt over de voortgang in het oplossen van de problemen die op de lijst staan. De oorzaak is dat het waarom van het beoogde resultaat onvoldoende helder of bekend is.

3. De deadline is een willekeurig gekozen datum

Je neemt aan dat de deadline die je ziet, ergens op gebaseerd is. Meestal is dat helemaal niet zo, maar is er gewoon een datum geprikt. De einddatum is niet gerelateerd aan een bepaalde businessmijlpaal, is niet gebaseerd op benodigde inspanning en heeft niets te maken met verwante deadlines die eerst gerealiseerd moeten worden. Je hebt een bepaald resultaat opgenomen in het Jaarplan en die krijgt dan als deadline “31-12”. Het komt vaak voor dat de deadline een periode is, bijvoorbeeld “in een volgende sprint” of “Q3 2019”. Dat zegt meer iets over wanneer je het daadwerkelijk gaat inplannen, dan wanneer het af is. De oorzaak is dat er onvoldoende over nagedacht wordt over deadlines.

4. De deadline hangt samen met te lage verwachtingen

We baseren de deadline op eerdere ervaringen met veranderingen. Vaak wordt gedacht dat er veel tijd nodig is om een bepaald resultaat te realiseren. Dat er in het verleden een jaar nodig was om processen en systemen te integreren na een fusie, wil niet zeggen dat die tijd nodig is na elke fusie. Als je een jaar de tijd hebt, is er ook een jaar nodig. Ook wordt gedacht dat er extra mensen nodig zijn om aan de verandering te werken of om tijdelijk het werk over te nemen om medewerkers te ontlasten. Je moet dan wachten tot die mensen er zijn. Maar met extra ‘deskundige handjes’ gaat het niet altijd sneller en zeker niet efficiënter. De oorzaak is dat we onszelf en anderen onderschatten.

5. De deadline is gesteld door een ‘tandloze’ toezichthouder

Veel toezichthouders hebben een breed arsenaal aan maatregelen die ze kunnen treffen. Van een boete opleggen tot het intrekken van een vergunning. Toch gebeurt dit relatief weinig. Je merkt niet zoveel van deze ‘tandloze’ toezichthouders. De oorzaak is dat toezichthouders heel veel begrip tonen voor organisaties en bedrijven. Ze geven bijvoorbeeld ruim de tijd om te voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving of om een afwijking te corrigeren. (Als je dat fijn en handig vindt, dan maak je jezelf schuldig aan ‘deadline is doel op zichzelf’ zoals beschreven bij punt 1)

stop met bullshit deadlines

Heb jij veel te maken met ‘bullshit deadlines’? Doorbreek dit. Stel echte deadlines en zorg dat ze gehaald worden!

Wil je hier ideeën over? Neem contact met ons op.

Leiders kunnen het niet alleen

Tijdens een TED Salon interview spreekt Bryn Freedman met de IJslandse ondernemer Halla Tómasdóttir over de crisis in leiderschap die zij ziet, welke zij het ‘hybris syndrome’ noemt.   

Veel mensen hebben het gevoel dat er alleen sprake is van schijnbare verandering (‘window dressing’). Bedrijven worden geleid zoals dat altijd is gedaan. Leiders zeggen tegen hen wat ze willen horen, maar willen niet de fundamentele wijzigingen doorvoeren die nodig zijn.

Dit zorgt voor toenemende ontevredenheid en woede. Jongeren en mensen in gele hesjes demonstreren om iets te doen tegen klimaatverandering en sociale ongelijkheid. Sommige leiders en bedrijven voeden die woede. De wereld roept op tot verantwoordelijk leiderschap. Traditioneel hiërarchisch leiderschap komt steeds meer onder druk te staan in deze realiteit.

Onverantwoordelijk gedrag is risicovol geworden. Niemand wil nog voor jouw bedrijf werken. Niemand wil nog je klant zijn. En steeds vaker, wil niemand je nog kapitaal verstrekken. Je kunt meer duurzaam ondernemen om deze risico’s tegen te gaan of vanwege de kansen die hier liggen, want hier is waar de groei zal zijn.

Veel leiders denken dat zij de oplossing hebben (‘hybris syndrome’). Ze denken dat ze alles weten, alles kunnen, alle antwoorden hebben. Ze denken dat ze niemand om zich heen nodig hebben.

Die aanpak, meer van hetzelfde, werkt niet. De huidige problemen zijn zo complex dat niet één iemand of één sector ze kan oplossen. Verschillende ideeën en meningen zijn nodig.

Iedereen is een leider en moet een bijdrage leveren. We denken bij een leider nog te vaak aan iemand die een machtspositie heeft, maar zo is leiderschap niet. Mensen met een machtspositie hebben wel een grotere verantwoordelijkheid om te leiden dan mensen die van hen afhankelijk zijn. Iedereen moet denken: “Wat ga ik doen, hoe ga ik bijdragen aan de problemen in de wereld?”

Leiders moeten het leiderschap in anderen wakker schudden, want we moeten het samen doen. Als we allemaal geleid worden door ons eigen morale kompas, dan kan iedereen een deel bijdragen aan het vergaand transformeren van de wereld waarin we leven. Dit kan top-down vanuit de boardroom, maar gaat ook bottom-up door sociale bewegingen.

Zorg jij als leider voor fundamentele veranderingen of doe je alleen maar alsof?

Wees een actief betrokken leider en voorkom langs elkaar heen werken

“Als je niet vraagt wat je wilt, dan krijg je wat anders”

Aan dit principe, ook wel bekend als ‘de Wet van Sinterklaas’, moest ik denken bij het model voor “Alignment & Autonomy” van Henrik Kniberg (online hier te bekijken). Hij vertelde hierover in zijn key note presentatie op het Agile Leadership Europe 2019.

Bij een ‘afwezige leider’ doet iedereen maar wat. Door te weinig sturing gaan teams en medewerkers allemaal een andere richting uit. Stel dat het voor jullie als organisatie belangrijk is om aan de overkant van een rivier te komen. Het ene team bouwt een brug. Een ander team graaft een tunnel. En jij als leider vraagt je af of er überhaupt iemand bezig is met het oversteken van de rivier. Chaos alom.

Gebruikelijke reactie is het instellen van meer controle: “Laat iemand het regelen en coördineren!” Dit gebeurt in twee varianten. Bij de ene variant is er weinig sturing in combinatie met weinig zelfstandigheid. Dan is er sprake van micromanagement en dit zorgt voor onverschillige medewerkers die alleen maar doen wat hen gezegd wordt. Bij de andere variant is veel sturing en nog steeds weinig zelfstandigheid. Een manager zegt wat het probleem is en hoe dit opgelost moet worden (“bouw een brug!”) en de medewerkers voeren het uit.

Deze neiging komt voort uit ‘leiderschapsfobie’. Deze fobie is de angst voor leiders en de angst om leiding te geven. Elke vorm van leiderschap wordt gezien als een slecht idee. Dit komt omdat we vooral ervaring hebben met managen en minder met leiden.

Betere reactie is een ‘aanwezige leider’ die actief leiding geeft. Een leider die vertelt wat het doel is en welk probleem opgelost moet worden om dit doel te bereiken. Een leider die vervolgens ruimte biedt aan teams om te bedenken hoe ze het probleem gaan oplossen. Medewerkers worden innovatief en werken samen. Dit is wat we willen!

Vragen wat je wilt, levert veel op voor je organisatie.

Een van de andere sprekers op het event was Klaas Adriaans van ABN Amro Personal Banking en ook hij gaf hier voorbeelden van.

Meer rendement door minder kosten. Bij Personal Banking zijn ze van 6 naar 2 organisatielagen gegaan en daarbij van 278 managers naar slechts 25 en het kan nog minder. Dit scheelde veel in de personeelskosten, want managers vervullen hoger betaalde functies. Het gevolg is dat er meer feedback komt van de werkvloer en dat collega’s elkaar direct helpen.

Bijkomend resultaat: hogere klanttevredenheid. Klanten voelen zich beter geholpen, omdat een medewerker meteen hun vraag beantwoordt of hun probleem oplost. Vroeger zou de medewerker de klant verwijzen naar een andere afdeling of wachten op goedkeuring door een manager.

Ben jij een ‘aanwezige leider’ die zorgt dat jullie teams met de juiste dingen bezig zijn?

Creëer de juiste omstandigheden om medewerkers te laten presteren (zoals op een rotonde)

Wees als een rotonde, in plaats van als een stoplicht. Hendrik Kniberg maakte deze vergelijking in zijn key note presentatie op het Agile Leadership Europe 2019 om uit te leggen wat een goede leider doet.

Het verschil zit ‘m in wie verantwoordelijkheid heeft en neemt. Wie bepaalt wanneer iemand het kruispunt oprijdt? Bij een stoplicht ligt deze verantwoordelijkheid bij de installateur van het stoplicht. Bij een rotonde ligt die verantwoordelijkheid bij elke bestuurder die rotonde nadert. Ze houden zelf in de gaten wat andere bestuurders doen.

Als leider heb je de verantwoordelijkheid om een veilige omgeving te bieden aan de medewerkers. Jij stelt de voorwaarden waarmee zij zelfstandig aan de slag kunnen gaan. Jij biedt steun en vertrouwen. Jij bepaalt de richting en valt niemand af als er iets misgaat. Zoals er verkeersregels zijn die bestuurders helpen bij de rotonde.

Een leider is nodig. Iemand die de kaders bepaalt waarbinnen gewerkt wordt. Jij bepaalt het doel en je stelt grenzen aan de beschikbare tijd en budgetten. Het is jouw taak om de visie helder neer te zetten en het team te begeleiden. De juiste mensen op de juiste plek. Jij biedt het team veiligheid en geeft hen ruimte om fouten te maken om van te leren.

Geef voluit en welgemeend vertrouwen, in plaats van alleen goedkeuring. Geef ruimte om te leren. Vaak mogen medewerkers iets innovatiefs proberen, maar alleen zolang ze hun targets halen.

Bied jij jullie medewerkers de juiste omgeving zodat zij kunnen presteren?

Wees standvastig én flexibel (als een vuurtoren): zo heeft je organisatie toekomst

Peter Koning vertelde in zijn keynote presentatie op het Agile Leadership Europe 2019 event dat het altijd nodig blijven om organisaties te leiden. Ook over vele jaren, wanneer alles nog meer onvoorspelbaar is en nog sneller gaat. Hij gebruikt de metafoor van een vuurtoren.

Wees als een vuurtoren: standvastig én flexibel tegelijk. Een vuurtoren staat op een rots naast de oceaan. De locatie blijft hetzelfde, want dit is de juiste omgeving voor zijn doel. De lamp van de vuurtoren wordt vervangen als er nieuwe technologie beschikbaar is.

Netflix is een goed voorbeeld van zo’n vuurtoren. Deze organisatie bestaat al 20 jaar. Nog steeds bieden zij dezelfde ervaring aan hun abonnees: thuis naar een film kijken. De techniek is veranderd van het versturen van een DVD per post naar streaming via internet.

Om tegelijkertijd standvastig én flexibel te kunnen zijn, moet je weten wat je doel is. Als leider binnen een organisatie bepaal jij het doel. Jij bepaalt waar je met het bedrijf naar toe wil en welke klantwaarde je wil bieden. Je biedt dezelfde producten of diensten maar gebruikt nieuwe technologieën om ze te verbeteren en om ze gemakkelijker en sneller te leveren.

Wat is het ‘vuurtoren-doel’ van jullie organisatie?