Wie wordt door jullie over het hoofd gezien door de status quo van jullie organisatie?

Amy Padnani, redacteur voor overlijdensberichten bij de New York Times, vertelt in haar TED Talk over het ‘Overlooked’-project. Er werd gekeken naar mensen die eerder over het hoofd gezien zijn en waar niet over is geschreven bij hun overlijden.

Over het hoofd gezien

Wie vind je belangrijk genoeg om over te schrijven? Ruimte in de krant en tijd van journalisten en onderzoekers is schaars. Sinds 1851 heeft de krant duizenden overlijdensberichten gepubliceerd over staatshoofden, beroemdheden en uitvinders.

Wie laat je weg? Lezers klaagden dat de overlijdensberichten altijd over blanke mannen gingen. Padnani trok zich dit persoonlijk aan omdat zijzelf een gekleurde vrouw is. Ze ontdekte dat slechts 15% van de berichten over vrouwen ging. Ook andere minderheden kwamen nauwelijks voor.

Kun je de weggelaten verhalen alsnog vertellen of niet? Is het slecht voor de reputatie van de krant omdat het niet meteen goed gedaan is of vinden mensen het juist interessant om te lezen? Is het als krant die altijd het nieuws brengt raar om te schrijven over het verleden ?

Doe het gewoon. Ze besloten om over 15 vrouwen te schrijven en dit was een groot succes. Padnani ontving vele berichten van mensen die hun waardering uitspraken en duizenden suggesties voor mensen die ook een overlijdensbericht verdienen.

Doorbreek de status quo, want meer mensen worden over het hoofd gezien dan je denkt. Padnani zag namelijk dat ook dat berichten over sommige blanke mannen waren weggelaten. Zoals Alan Turing vanwege zijn seksuele oriëntatie.

een breed probleem

Wie vinden jullie geschikt of ongeschikt? Bijvoorbeeld: wie mag een bepaalde dienst afnemen, wie heeft recht op een bepaalde toeslag, wie wordt in meer of mindere mate betrokken bij een behandeling of bij aanpak van de infrastructuur in zijn leefomgeving?

Zijn jullie criteria nog up-to-date of zijn ze ook achterhaald, zoals bij de krant werd opgemerkt? De maatschappij verandert. Mensen krijgen nieuwe mogelijkheden. Wat eerst werd veroordeeld, wordt nu toegestaan of zelfs gestimuleerd.

Welk inzicht geeft het ‘Overlooked’-project jou als directeur of bestuurder?

De 3 vragen die je moet stellen als jouw organisatie last heeft van vastgeroeste medewerkers

Bij elke verandering in jullie organisatie hoor je waarschijnlijk over vastgeroeste medewerkers, ook wel ‘dinosaurussen’ genoemd. Wat kun je als directeur of bestuurder doen om deze medewerkers mee te krijgen in de verandering?

Gebruikelijke handelswijze bij vastgeroeste medewerkers

Je hebt er ongetwijfeld meteen een beeld bij. Deze medewerkers voeren routinematig het werk uit waarvoor ze zijn aangenomen. Ze nemen geen of weinig initiatief en komen niet met innovatieve ideeën. Vaak maken ze een uitgebluste indruk en willen zich niet ontwikkelen. Ze zeggen vaak “Ja, maar…”.

Je neemt maatregelen om hen alsnog mee te krijgen op voorzet van het programma/projectteam.

Vaak is dit een vorm van ‘verplicht stellen en rapporteren’. Je zegt medewerkers dat ze mee moeten in de verandering. Je vraagt het veranderteam om wekelijks te rapporteren over een of meerdere succesfactoren die gerealiseerd zijn. Zoals het percentage van de organisatie dat over is op een nieuw systeem of het aantal medewerkers dat een training heeft gevolgd.

De mythe doorbroken

Vastgeroeste medewerkers bestaan niet. Het kan zijn dat medewerkers vastgeroest gedrag vertonen, maar dat is iets anders. Iemand die jij meemaakt als star en onwillig, is in zijn gezin of hobby misschien juist degene die voor beweging en innovatie zorgt.

Vastgeroest gedrag is een ‘self fulfilling prophecy’. Als je verwacht dat er vastgeroeste medewerkers zijn, dan zal je die ook tegenkomen. Je ziet alleen en vooral gedrag dat het verwachte beeld bevestigt en ander gedrag verklaar je ook in de lijn van je verwachting.

Het is een reactie op (verander)managementpraktijken. De kans is groot dat er nu flexibel, creatief en innovatief gedrag wordt verwacht van medewerkers, terwijl ze daar in het verleden juist op zijn afgerekend door directieve managers.

3 vragen over vastgeroeste medewerkers

Wanneer er in het vervolg een medewerker bij je komt die jouw instemming en medewerking vraagt voor maatregelen om vastgeroeste medewerkers mee te krijgen, zeg dan niet zomaar “Ja, dat is goed”. Stel de volgende vragen:

1. Welke ideeën en zorgen hebben medewerkers over deze verandering?

Medewerkers kunnen namelijk prima aangeven wat maakt dat deze verandering zal slagen of mislukken. De ‘apathische medewerker’ heeft het opgegeven. Ze heeft jarenlang problemen aangekaart en voorstellen gedaan, maar daar is niet naar geluisterd. De ‘ja-maar-medewerker’ herinnert zich nog waarom enkele jaren eerder zeer weloverwogen besloten is om precies het omgekeerde te doen als het plan dat nu op tafel ligt.

2. Welke vroegere routines gaan we loslaten BIJ deze verandering?

De ‘oude-stempel-medewerker’, die zich al meer dan 25 jaar met veel toewijding inzet, blijft bijvoorbeeld dingen doen die niet meer nodig zijn. Zoals werkzaamheden die geautomatiseerd zijn of waar een organisatiebrede standaard voor is gekomen. Hij doet dit niet uit protest, maar omdat hij niet weet hoe ergens mee te stoppen. De ‘medewerker-omringd-door-gelijkgezinden’ heeft onvoldoende contact met medewerkers met andere ideeën. Ze valt daardoor terug in routines of in onbewust kloongedrag.

3. Is er rekening gehouden met alle medewerkers?

De ‘opgesloten medewerker’ neemt bijvoorbeeld genoegen met wat ze heeft, omdat ze het gevoel heeft geen andere keus te hebben. Door persoonlijke omstandigheden heeft ze een bepaalde werkomgeving, werktijden of -voorzieningen nodig en moet er steeds weer voor vechten om die te behouden. De ‘afgeschreven medewerker’ gelooft niet meer in eigen ontwikkeling. Hij ziet leuke projecten, promoties en andere kansen steeds langs zich heen gaan en neemt ook zelf het initiatief niet meer omdat er in het verleden niets is gedaan met zijn verzoeken en ideeën.

Als jij hoort dat er vastgeroeste medewerkers zijn, neem je dan aan dat dit zo is of stel je deze 3 kritische vragen?

Waarom je blij moet zijn met de groeipijn in je organisatie

Groeien is het proces van groter worden. Een organisatie groeit op verschillende manieren. De omvang van de organisatie neemt toe (dit wordt bijvoorbeeld gemeten in omzet, marktaandeel en aantal medewerkers) of de organisatie wordt beter in het leveren van haar producten en diensten. Groei brengt vaak groeipijn met zich mee.

Snel en effectief van groeipijn af zijn

We hebben de neiging om op groeipijn te anticiperen en dit vervolgens te gaan managen. Modellen worden hiervoor als kapstok gebruikt, zoals het model voor organisatieontwikkeling van Larry Greiner en McKinsey’s Three Horizons of Growth Model. De basisgedachte is dat een groeiende organisatie diverse fases doorloopt en in elke fase is er sprake van bepaalde groeipijn met een daarbij behorende oplossing.  

Met de juiste begeleiding lukt het om de groeipijn weg te nemen. De huidige structuur en werkwijze van de organisatie voldoen namelijk niet meer en medewerkers en management zijn zelf onvoldoende in staat om hun impasse te doorbreken (uit de crisis te komen).

Organisaties groeien sneller en dus moet groeipijn eerder overwonnen zijn. Dit is de reden dat ‘startups’ begeleiding krijgen zodat zij snel een ‘scale up’ worden.

pijn benutten om een enorme sprong te maken

Als de organisatie groeit, hoeft ze niet meer te lijken op hoe het daarvoor was. Dit betekent dat er meer mogelijk is dan een lineair groeipad. De organisatie wordt niet effectiever en efficiënter in het leveren van haar producten en diensten, maar pakt een andere rol in de maatschappij.

De organisatie krijgt andere normen en brengt andere kernwaarden in de praktijk. Ze werkt zodanig dat er ook rekening wordt gehouden met limieten. Bijvoorbeeld het verlagen van CO2-emissies of het op peil houden van bankreserves. Dit wordt wel de ‘degrowth movement’ genoemd.

De groeipijn die hierbij speelt, komt voort uit integriteit in plaats van uit vastlopende bureaucratische systemen. Betrokkenen voelen zich niet meer comfortabel met hoe het eerst was en kunnen zich al snel niet meer voorstellen hoe ze het vroeger deden.

Groeipijn helpt je bij het maken van strategische keuzes. Wie zijn we en waar staan we voor? Waar willen we naartoe? En wat willen we betekenen voor anderen?

Benut jij de groeipijn in je organisatie of ben je nog steeds bezig met groeipijn zo snel mogelijk uit de wereld helpen? Neem contact op en maak een afspraak voor een kennismakingsgesprek.

Hoe jij als directeur of bestuurder zorgt dat je medewerkers klaar zijn voor de uitdagingen van nu

12 jaar na de virale TED Talk ‘Do schools kill creativity’ spreekt Chris Anderson met Sir Ken Robinson in dit TED Interview (podcast) over ontwikkelingen in onderwijs. Robinson geeft voorbeelden uit het basisonderwijs, maar zijn ideeën zijn net zo goed van toepassing op opleiding en training van medewerkers. Medewerkers moeten leren omgaan met de wereld van nu.

Uitdagingen van de huidige tijd

Nieuwe technologie is niet uniek voor deze tijd. Mensen praten altijd over de desastreuze impact van nieuwe technologie. Daar hebben we al mee te maken sinds we hulpmiddelen zijn gaan maken. Of het nu gaat om een ploeg of om een laptop, allerlei uitvindingen hebben ervoor gezorgd dat onze manier van werken totaal veranderd is en deze hebben er ook voor gezorgd dat er banen verdwenen of juist erbij kwamen.

Het tempo van nieuwe ontwikkelingen is momenteel wel anders. We hebben daardoor minder tijd om te wennen aan veranderingen.

Het leren van de toekomst

Bij leren gaat het om vier dingen: inhoud, begeleiding, beoordeling en omgeving. De inhoud (curriculum) is wat we willen dat mensen leren. Begeleiding (pedagogie) gaat over hoe we mensen helpen om die inhoud te leren. Beoordeling is hoe we besluiten dat mensen het doen. En de omgeving is de sociale en fysieke omgeving waarin het leren plaatsvindt.

Tot nu toe ligt de focus op inhoud en beoordeling. De inhoud wordt teruggebracht tot een kleiner pakket van onderwerpen die het meest belangrijk worden gevonden. Standaard testen is het ideaal geworden. Begeleiding is in dit systeem eigenlijk niet meer dan een leveringssysteem dat mensen klaarstoomt voor de tests.

We moeten een ‘learning community’ zijn. Mensen leren het beste als ze van en met elkaar leren. Bijvoorbeeld door samenwerking in projecten of simpelweg door tegelijkertijd op dezelfde plek te zijn en met verschillende mensen bij elkaar: jong en ouder, beginners en specialisten.

Er moet een balans zijn tussen leren over de buitenwereld en de binnenwereld. We moeten leren hoe de buitenwereld werkt: fysiek, economisch, cultureel en sociaal. De binnenwereld is ook belangrijk. We moeten ook leren hoe we de wereld om ons heen ervaren en hoe we er betekenis aan geven. Scholen besteden nauwelijks aandacht aan deze binnenwereld.

Huidige gewoonten doorbreken

Onze organisatorische systemen zijn niet geschikt voor de huidige tijd en moeten gerevolutioneerd worden. De huidige systemen zijn ontwikkeld voor de Industriële Revolutie en gaan uit van efficiëntie. Bijvoorbeeld de tijd dat we beginnen en dat inhoud is verdeeld over functionele onderwerpen is allemaal gereguleerd. Dit efficiëntiemodel heeft niets te maken met hoe mensen leren en ook niet met hoe de wereld in elkaar zit.

Deze gewoonten kunnen we zelf veranderen. Vaak is er meer ruimte voor innovatie dan we denken. Veel dingen die gebeuren vanuit (industriële) efficiëntie zijn namelijk niet voorgeschreven vanuit wet- en regelgeving. Als directeur ben je, bezien vanuit de medewerkers, zelf het systeem. Je eigen gedrag bepaal je zelf.

Elke medewerker is uniek in leren

Ga uit van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Leren is een persoonlijke verantwoordelijkheid, net zoals gezond en fit blijven dat is. We worden geboren met enorme talenten. Het benutten van deze talenten is van of we ze vinden en of we het lef hebben om ze in te zetten.

Laat medewerkers meebeslissen. Voor persoonlijke groei en ontwikkeling is een leerproces nodig dat is toegespitst op het individu. Een ‘one size fits all’-benadering werkt niet. Diverse scholen zijn al gebaseerd op democratische principes.

Kijk naar mogelijkheden in plaats van eerdere prestaties. Robinson vertelt over toneelvoorstellingen waaraan hij meedeed. Ineens stelde de regisseur voor dat hij de volgende voorstelling zou leiden. Robinson had er zelf nooit aan gedacht dat hij op een dag zou regisseren en hij had ook geen idee hoe hij dit moest aanpakken. Hij heeft het gedaan want hij dacht: “Waarom niet?”

Wat ga jij morgen anders doen om je medewerkers een stimulerende leeromgeving te bieden?